Это третья часть большой статьи про апарт-отели, первую часть читайте здесь, вторую – здесь!
По мнению отельеров, главными помехами для успешной работы и развития рынка апарт-отелей являются автономность большого числа собственников апартаментов и их нежелание работать по стандартам сервиса, принятым управляющей компанией апарт-отеля, а также дефицит кадров и отсутствие стандартизации для этого сегмента рынка. Подчас некорректное понимание гостями специфики апарт-отелей также добавляет сложностей в работу. Свой негативный вклад в такое положение дел вносят собственники апартаментов, работающие нелегально или полулегально, вводя гостей в заблуждение.
Антон Бодокия, ADAMAND Resort:
– К сожалению, не все владельцы недвижимости осознали ценность централизованного управления апартаментами. Поэтому часто можно встретить собственников или частных агентов, которые управляют объектами самостоятельно. В этом случае они, как правило, не предоставляют гостиничный сервис того уровня, который ожидают гости. А гости, со своей стороны, выбирают более дешевые объекты, не задумываясь о предлагаемом объеме и качестве услуг, и это сказывается на представлениях о сервисе всего города Сочи. Появляется целый ряд небольших управляющих компаний, которые берут в управление отдельные объекты, разбросанные по всему городу Сочи, и думают, а, может, и не думают, что смогут оказать действительно качественный сервис, забывая о том, что гостиничный бизнес – это один из самых сложных бизнесов наряду с ресторанным.
Еще одной важной проблемой является дефицит кадров, с которым сталкивается весь российский рынок. Но, на мой взгляд, в Сочи этот дефицит ощущается наиболее остро. Нехватка наблюдается как среди линейного персонала (служба клининга, приема и размещения, служба питания), так и среди руководителей. Чаще всего речь идет о приезжих, которым надо предоставлять проживание, а стоимость аренды жилья в Сочи находится на довольно высоком уровне. Поэтому для небольших отелей предоставление проживания сотрудникам является существенной статьей затрат, особенно в совокупности с тем фактом, что сам ФОТ (фонд оплаты труда) линейного персонала за последний год очень сильно вырос.
Валентина Магидс, Sateen Group:
– Помимо уже упомянутой мною путаницы с пониманием гостями сути апарт-отелей, сложности возникают в работе с управляющими компаниями в сфере ЖКХ. Если у обычных отелей есть свои эксплуатационные службы, то в апарт-отелях у нас есть управляющие компании. Компаний, оказывающих качественно эксплуатационные услуги, очень мало, и с трудом получается найти людей, которые будут на совесть все убирать, чинить и пр. Очень непросто воздействовать на владельцев таких компаний, поскольку в Сочи это чуть ли не компания-монополист. Ты должен контролировать каждый шаг таких работников, нет доверия.
Вторая трудность – это персонал. В Сочи, мне кажется, с этим намного сложнее, чем, скажем, в Ростове-на-Дону или в Москве. В Сочи много так называемых гастролеров, которые приезжают поработать на сезон. Это своеобразные люди, которые не держатся ни за что. Их интересуют только деньги, но при этом они не готовы выкладываться на 100%. В этом специфика города-курорта.
Огромная проблема – это сезонность. До того, как мы открыли здесь наш апарт бутик-отель «Булгаков», я считала, что в Сочи есть круглогодичная хорошая загрузка. Но опытные коллеги объяснили мне, что настоящий высокий сезон – это всего два месяца: июль и август, которые кормят весь оставшийся год. Так оно и есть. Поэтому и цены в июле-августе соответствующие.
Тамара Сосновских, Mirror Hotels:
– Огорчает, что некоторые собственники, которые не заключают договор с нашей управляющей компанией, а управляют своими апартаментами самостоятельно, нарушают целостность объекта в плане сервиса. Иными словами, они не предоставляют тот уровень сервиса, который гарантирован в нашей сети. Я имею в виду и оснащение номеров, и ежедневную уборку, и работу ресепшн, и смену белья и т.д. Но при этом они продают свои апартаменты через агентов или напрямую физлицам под нашим брендом, т.е. используют фирменное наименование, наш логотип и т.д., и это вводит гостей в заблуждение. В голове откладывается наш бренд. В большинстве случаев у гостей таких автономных собственников бесконтактное заселение по коду, и они даже на ресепшн не могут получить сервис. В этом проблема. Наши юристы с этим борются, требуют указания в рекламе корректной информации и подают судебные заявления, но гость, бронируя номер на платформе агрегатора, увы не может это вовремя обнаружить.
Если говорить о других трудностях, то еще одна проблема, которую мы часто обсуждаем с коллегами-отельерами на деловых мероприятиях, — это недостаточная стандартизация в работе апарт-отелей. Для апартаментов нет норм, которые существуют для классических гостиничных номеров. Например, в отеле есть норматив по уборке: одна горничная производит 16 уборок за смену. Но апартамент – это далеко не всегда отельный номер. У нас есть кухня, а значит, и посуда для приготовления пищи, которую надо приводить в порядок, другие площади, другие поверхности, бытовая техника, которая тоже требует ухода. С нами соглашаются ведущие хаускиперы в нашей стране, что стандартизированных решений пока не хватает. Все выживают, как могут.
Что касается кадров, то самое главное и правильное решение, которое мы приняли еще на старте, – это развитие нашего HR бренда. Мы начали с этого и не ошиблись. Мы заключили соглашения с учебными заведениями нашего города, приглашаем студентов на практику, принимая их, как в семью, и потом они приходят к нам работать. Мы поставили себе задачу – влюблять в профессию студентов гостиничных факультетов, и это дало свои плоды. Но развитие HR бренда важно и для тех, кто уже работает в компании.
Собственники апартаментов: специфика взаимодействия
Как уже было сказано выше, все большее число собственников апарт-отелей склонно передавать свои объекты под управление профессиональных управляющих компаний (УК). Однако единого формата взаимодействия между многочисленными собственниками и УК рынком пока не выработано, обычно применяется индивидуальный подход. И здесь лежит большое поле для проработки как со стороны УК апарт-отелей, так и со стороны собственников апартаментов.
Тамара Сосновских, Mirror Hotels:
– Наша управляющая компания была создана специально для управления апарт-отелями с множеством собственников. Мы увидели потребность в профессиональном управлении апартаментными комплексами, чтобы обеспечить высочайший уровень отельного сервиса для гостей. Нашей целью также является снять с собственников-инвесторов апартаментов бремя управления и решения операционных задач. Поэтому уже на старте проектов именно наша компания занималась запуском отелей и коммуникацией с собственниками.
У нас есть отдел заботы, который работает с инвесторами, отвечая на их запросы, причем не только в деловой переписке, но и в живом общении. Наши инвесторы нам дороги, поскольку они, как правило, являются нашими инвесторами не на одном, а на нескольких объектах.
За прошлый и этот год мы сильно продвинулись в работе нашего отдела заботы: провели серию семинаров для инвесторов, а в перспективе у нас создание академии, обучающей собственников этого бизнеса. Нам важно научить их анализу и оценке показателей, которые демонстрируют эффективность и прибыльность именно этого бизнеса. Дело в том, что мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда инвестор, купив гостиничный номер, сразу считает себя отельером. А это не так. Мы приглашаем спикеров и коллег из других управляющих компаний, которые рассказывают об особенностях работы в этом сегменте рынка, о сезонности или ключевых показателях.
Часто люди, инвестируя в апартаменты, сначала предполагают, что будут жить в них сами, не сильно задумываясь об окупаемости. Затем у них просыпается интерес к сдаче апартаментов в аренду, и начинаются качели – кому и как сдавать. Когда у тебя сотня таких собственников, у каждого из которых свой взгляд на бизнес, их сложно привести к единому знаменателю и удержать. Как правило, работая самостоятельно, они демпингуют, надеясь на большой поток. Кому-то может показаться, что работать обособленно более выгодно, ведь у нас котловой метод распределения дохода: т.е. выручка собирается со всех собственников полностью в общий котел и затем равномерно распределяется. Но надо понимать, что в какие-то месяцы автономный собственник действительно может получить арендную плату больше, чем собственники под крылом управляющей компании, но в среднем по году результат не в его пользу.
Поскольку мы зарегистрированная организация, то мы можем работать с разными площадками, у нас есть подтвержденная звездность, и мы заключили договоры с 30 агрегаторами, что обеспечивает нам загрузку не только в высокий сезон, но и в межсезонье. Добавлю здесь, что по мере работы ситуация выравнивается, и цифры будут другими, когда пройдет несколько периодов. У нас по некоторым отелям пока год не сведен, поскольку они работают меньше года, а судить о прибыльности по первому году существования отеля неправильно: у объекта еще не наработана узнаваемость, есть эффект новизны и пр. Мы отработали первое межсезонье в наших новых отелях и знаем, к чему готовиться. Да, это непросто, но это важный опыт, и это нормально.
Валентина Магидс, Sateen Group:
– Договор с инвесторами – это одна из сложностей нашей работы. Все используют разные модели взаимодействия. В Сочи инвестор платит огромные деньги и хочет быстрой окупаемости, но сделать это невозможно из-за сезонности. Поэтому мы ведем разъяснительную работу, объясняем, почему заработок не такой, как ему, возможно, хотелось бы. У нас в отеле «Булгаков» 37 инвесторов, и с каждым надо пообщаться и ответить на все вопросы. Огромное спасибо моей команде, которая этим занимается. Нет единого понятия, как работать с инвесторами. Хотелось бы видеть какие-то стандартные схемы, но пока едва ли можно их реализовать, поскольку каждый раз это индивидуальный подход. При этом инвестор получает львиную долю выручки, а ты должен из оставшихся денег покрыть все свои расходы и обеспечить доход. Это непросто.
Немаловажно, что инвестор и так заплатил, например, 17 млн руб. за апартаменты и хочет их окупить, но со временем номера надо подновлять, что-то выходит из строя, что-то нужно докупать, а это влечет за собой дополнительные расходы для инвестора, и не все к этому готовы: мол, я еще первоначальные вложения не вернул. Мы как управляющая компания тоже не можем проводить все ремонты за свой счет. Но без необходимых вложений это будет сказываться на качестве услуг для гостей.
Антон Бодокия, ADAMAND Resort:
– Владельцев, готовых передавать управление в централизованные управляющие компании, становится больше. И мы это видим на своих объектах. Если изначально на нашем объекте «Монтевиль» не все собственники готовы были передать управление в управляющую компанию и занимались этим самостоятельно, то за последний год многие стали обращаться к нам, и большая часть номерного фонда переходит под управление нашей управляющей компании.
На рынке происходит нечто другое, чем двумя-тремя годами ранее и в период пандемии, когда очень много недвижимости покупалось без определенной цели: большое число инвесторов покупали объекты, не понимая, что они дальше будут с ними делать, поскольку у них было несколько сценариев развития событий, основной из которых – впоследствии перепродать эту недвижимость. Но поскольку цены сейчас достаточно высокие, рынок сильно подогрет, то на перепродаже мало кто планирует зарабатывать. Поэтому покупают для получения пассивного дохода, и самостоятельно заниматься этим мало кто хочет. Есть единицы, которые сами проживают в городе и хотят чем-то себя занять. Вот такие инвесторы начинают заниматься управлением самостоятельно. Но даже они со временем обычно выматываются, поскольку здесь большой уровень ответственности, а запросы у гостей сейчас сильно выше, чем они были раньше, поэтому многие передают управление централизованным управляющим компаниям.
Портрет инвестора тоже меняется. Как я упомянул, раньше цель при покупке апартаментов была такая: сдавать через управляющую компанию или самим приезжать отдыхать, а в остальное время сдавать через управляющую компанию либо перепродать. Тогда рынок был таков, что цены на недвижимость летели в космос, и у людей всегда был достаточно привлекательный план Б. Но те, кому они уже перепродали свои апартаменты, т.е. новые собственники, уже понимали, что это либо объект для личного пользования, либо для аренды, но не для перепродажи. Поэтому они рассматривали объекты, где была возможность уйти под управление УК с реальными прогнозами доходности.
Инвестор молодеет, многие из них имеют разные источники дохода в своем портфеле, и недвижимость как более предсказуемый и стабильный источник дохода интересна. Конечно, сейчас банки дают хороший доход за депозиты, но это, скорее, краткосрочная история, и многие это понимают. Те, кто готов рисковать, вкладывают средства в депозиты на 3-6 месяцев, но те, кто ищет долгосрочные источники дохода пусть и с меньшей выгодой, рассматривают недвижимость как приоритет.
Продолжение читайте далее…
Надежда Макатрова, специально для Ассоциации Отельеров АМОС и портала «Новости & Смыслы»
В силу своего объема статья публикуется в 4-х частях по следующим темам: