Александр Сандульский: «Выигрывают те отельеры, у кого точнее цифры!»

В 2026 году управленческий учёт теперь важнее, чем «просто отчётность». Если бухучёт отвечает на вопрос «что уже случилось», то управленческий – на вопрос «что мы делаем завтра, чтобы не проиграть». Аналитика становится системой раннего предупреждения.

Александр Сандульский, основатель компании «Finoko» – российского IT-разработчика систем управленческого учёта и финансового анализа, отмечает, что сейчас выигрывают не те, у кого «лучше вид», а те, у кого точнее цифры – по каналам, сегментам, затратам и денежному потоку. Александр Сандульский привёл в пример семь главных финансовых проблем отельеров в 2026 году и предложил варианты решения.

Проблема №1: спрос стал нестабильным и «не как в прошлом году».

Решение:

·Сценарное бюджетирование и rolling forecast. Делаете 2–3 сценария (base / stress / upside) и еженедельно обновляете прогноз по выручке, загрузке, ADR/RevPAR и переменным затратам.
·План-факт и ранние сигналы: дашборды отклонений (в разрезе дней/недель) показывают, где «проседает» сегмент/канал, чтобы не ждать конца месяца.
·Связка «выручка → ресурсы»: контролируете норму трудочасов/расходников на занятый номер, чтобы при падении спроса быстро снижать переменные издержки без потери качества.

Проблема №2: апартаменты и частный сектор давят ценой

Решение:

·Маржинальность по каналам и сегментам. Видно, какие продажи реально прибыльны (после комиссий, эквайринга, уборки, белья, завтраков/пакетов), а какие дают оборот «в минус».
·Contribution margin по каналам: отчёт показывает вклад каждого канала в покрытие фиксированных расходов – это основа для решения «где держать цену, а где уходить в value-упаковку».
·Драйвер-карта ценности: можно завязать расходы на сервис (завтрак, детские опции, трансфер, впечатления) на конкретные пакеты и видеть их экономику.

Проблема №3: дорогие деньги и кассовые разрывы (высокая ставка, CAPEX сложнее)

Решение:

· ДДС + платёжный календарь: планирование поступлений/выплат по дням/неделям, контроль кассовых разрывов заранее, а не постфактум.
· Управление обязательствами: лимиты, приоритизация платежей, «что можно перенести», чтобы сохранять ликвидность в сезонных провалах.
· CAPEX-контур (если используете): заявки/проекты, бюджеты, фактические оплаты, окупаемость/эффект – чтобы не «съесть» оборотку ремонтом.

Проблема №4: налоги и изменение правил (включая рост налоговой нагрузки)

Решение:

·Нормальная управленка «грязно/чисто»: отдельный учёт выручки/налогов/комиссий, чтобы видеть управленческую прибыль, а не «смешанные» цифры.
·Бюджетирование налогов как статьи: налоговая нагрузка планируется как драйвер (от выручки/фонда оплаты труда), а не «потом посчитаем».
·Единые справочники статей: меньше ручных ошибок и пересортов в отчётах. Особенно когда меняются ставки/правила.

Проблема №5: комплаенс и требования к классификации/реестрам (риски ограничений продаж)

Решение:

·Чек-листы и контрольные точки в бюджете/календаре: обязательные платежи/сроки/задачи фиксируются и попадают в управленческий контур (чтобы «не забыли до дедлайна»).
·Прозрачность «стоимости соответствия»: вы видите, сколько реально стоит комплаенс (документы, проверки, услуги, госпошлины, аудит), и закладываете это в тариф/бюджет.
·Аналитика по объектам/юрлицам (если группа): чтобы сравнивать риск-профиль и затраты на соответствие по каждому объекту.

Проблема №6: Новые правила услуг и возвратов (рост риска потерь на отменах/no-show)

Решение:

· Учёт депозитов/предоплат и удержаний: раздельный контур по депозитам и возвратам, чтобы не терять деньги в «прочих доходах/расходах».
· Контроль доли отмен и их цены: KPI «стоимость отмен» по каналам/тарифным планам → понятно, где менять условия, где усиливать гарантию, где пересматривать правила.
· Сценарии политики бронирований: можно моделировать, как изменение штрафов/депозитов влияет на маржу и ДДС.

Проблема №7: рост издержек (персонал, коммуналка, логистика).

Решение:

·Драйвер-бюджеты затрат: ФОТ привязывается к трудочасам/занятым номерам/нагрузке, коммуналка – к сезонности и объёму, закупки – к фактической загрузке.
·Нормирование и KPI эффективности: cost per occupied room, labor cost ratio, productivity показатели по департаментам (по USALI-логике) → понятно, где «утечки».
·План-факт с детализацией причин: рост расходов разложен на «цена vs объём» (например, вырос тариф прачки или вырос объём белья из-за неэффективности).

– Отельеры смогут устоять в непростой экономической ситуации, если управленческий учёт станет «кабиной пилота», а не формальной таблицей раз в месяц, – резюмирует Александр Сандульский. – На Юге выигрывает тот, кто быстрее видит отклонения (в цене, загрузке, фонде оплаты труда, комиссиях, возвратах) и принимает решения на цифрах, а не на ощущениях. Если вы ведёте управленку по USALI/департаментам, строите бюджеты, ДДС, аналитику по каналам и KPI-панели – автоматизация (например, в Финоко) начинает окупаться не «когда-нибудь», а в ближайший сезон: она сокращает время на сбор данных и повышает точность решений там, где цена ошибки стала максимально высокой.

Негативные факторы, которые влияют на туриндустрию в 2026 году, станут одной из тем обсуждения онлайн-эфира Ассоциации Отельеров АМОС, который состоится 29 января. Успевайте зарегистрироваться по ссылке https://cer-sochi.timepad.ru/event/3763791/